Deze memo is vooral bedoeld voor de vele KMO Ondernemers die zich te dag en nacht te pletter werken, het beste van zichzelf geven en onze economie doen draaien. Maar werken aan je bedrijf zou iets meer concrete aandacht moeten nemen t.o.v. het werken in je bedrijf. Hierbij enkele bedenkingen gesteund op jarenlange ervaring zelf als ondernemer en gesprekken met talloze ondernemers de afgelopen decennia.
‘Waardecreatie’ is te vaak een onbegrepen begrip en het gaat hier niet enkel om de cijfers. Boekhouders kijken voornamelijk naar het verleden, jij ontwikkelt je toekomstvisie en neemt je medewerkers hierin mee. Het opgebouwde ‘eigen vermogen’ en de cash zijn een resultante van het verleden maar geen garantie voor de toekomst, zelfs niet op korte termijn en als ondernemer moet je hier waakzaam voor zijn. De competenties en het engagement van je medewerkers die jouw visie op de toekomst van het bedrijf mee ondersteunen bepalen mee het succes. Zo simpel zou het moeten, of toch niet ?
Heb je de juiste toekomstvisie en implementatie ervan in een scenario uitgeschreven? Zit je structuur hiervoor juist? Transparantie in cijfers rapporteren naar je medewerkers is een heikel iets. Uiteindelijk is het jouw bedrijf… Wijs je team van medewerkers er op dat jij het bent die de risico’s draagt, de investeringen enorm zijn, je dag en nacht bezig bent om hen een toekomst te geven en vertaal dit in een ‘win win scneario’ . Charisma kan hierbij wel een rol spelen maar authenticiteit verslaat alles.
Waardecreatie wordt onlosmakelijk verbonden met de waardering van een bedrijf maar het essentiële zit altijd in het momentum en de redenering van korte versus lange termijn. Als ondernemer moet je vaker stilstaan bij de waardering van je bedrijf dan enkel bij een eventuele verkoop of instap van extern kapitaal. Waardering vertaalt zich in ‘ondernemingswaarde’ (enterprise value) minus financiële schulden. Met focus op (bedrijfseconomisch herwerkte) ebita en toekomstige operationele cash flows. Elke euro maal de multiple stuwt je waarde omhoog. Zo eenvoudig kun je het noemen, of toch niet.
Wat is de échte bedrijfseconomische cash flow, rekening houdend met bedrijfseconomisch juiste criteria startend met je eigen vergoeding als bedrijfsleider, kosten versus investeringen, genormaliseerd werkkapitaal en dito financieringen.. De toekomstige operationele cash flows zijn uiteindelijk de belangrijkste factor in de waarde van je onderneming.
Bruto-marge is een essentieel iets. In procenten uitgedrukt vooral belangrijk in de evolutie, benchmark in de sector en de mix van producten/diensten en klanten maar vooral in de euro’s zijn van tel. Brutomarge is niet de 70 minus de 60 rekeningen maar alle directe kosten verbonden aan de essentie van je product. Bewaak ook je overheads met gezond boerenverstand. Marketingkosten kunnen een investering zijn, of toch te spreiden ook over volgend jaar is maar een voorbeeld. Wees realistisch in de tijdslijn met het ‘activeren’ van kosten maar denk bedrijfseconomisch en niet fiscaal.
Brutomarge is een teken van kracht. Kosten controleren is een tijdelijk tot eindig gegeven. Omzetgroei gekoppeld aan brutomarge is een route naar oneindig. (‘De Essentie’, Ignace Van Doorselaere)
Sta vooral stil bij je eigen rol als operationeel betrokkene, bestuurder, aandeelhouder en handel er naar. Neem het tijdstip van de algemene vergadering als uitgelezen moment om na te denken over je eigen functioneren. Zou een externe aandeelhouder nu echt tevreden zijn met mijn ‘uitvoerend mandaat’ het afgelopen jaar. Ach neen, te vaak te kop in het zand en ‘het zijn mijn eigen centen’. Mis en soms een voorbode voor falen op lange termijn.
Raden van Bestuur en Advies focussen te vaak enkel op te cijfers. Focus meer op business development (incl voeling met en tevredenheid van je klanten) en je HR issues. De cijfers volgen wel, al sluit ik het belang van een budget, aangepaste forecast, analyse van de varianties niet uit. Uiteraard afhankelijk van je ‘financiele stabiliteit’.
Bekijk je KPI’s, wekelijks indien niet dagelijks. Steek je hierbij niet weg achter boekhoudkundige obstakels, al moet het uiteindelijk wel aansluiten maar dat is een formele issue als je de juiste tools hebt. Aarzel niet hierin te investeren.
Geloof in het ‘Pareto Principe’. Dit houdt in dat je met twintig procent van de inspanning tachtig procent van het resultaat zult bereiken. Het komt erop aan jezelf goed te kennen en te beslissen in welke twintig procent van je werk je persoonlijk het beste bent. Management ? Strategie? People Management? Focus op je sterktes en delegeer de resterende tachtig procent naar je Team. Creëer als ondernemer ruimte om datgene te doen waar je goed in bent en waarmee je echt voor toegevoegde waarde kunt zorgen. Uit Jürgen Ingels, ’50 lessen voor Ondernemers’
Werken aan je bedrijf houdt in dat je af en toe moet delegeren. Delegeren is noodzakelijk als je een bedrijf wilt laten groeien. Hierbij gaat het om competenties maar ook de fit met je bedrijfscultuur waar de ondernemer als eerste voor staat. Ga voor de spiegel staan en bedenk, ben ik nu écht klaar voor de volgende stap in mijn onderneming. En laat je begeleiden, luister en focus op de waardecreatie die dé essentiële schakel is voor de continuïteit. Ondernemen betekent waardecreatie. De rol die je als ondernemer hierbij op jou neemt is allesbepalend.
‘Begin with the end in mind’. (uit: Steven Covely, the 7 habits of highly effective people) Ga voor een lange termijnvisie, kader die en zet het op een ander niveau dan de dagdagelijkse beslommeringen van en in je bedrijf. Waar wil je eigenlijk naartoe als mens in, met of zonder je bedrijf. Waar word je nog gelukkig van ?
